.jpg)
Perioada pe care o traversam, de prefaceri uriase la nivelul modului in care se conduc afacerile si mai ales la nivelul vitezei cu care modelele de business sunt schimbate pune presiuni mari asupra conceptiei pe care o avem despre felul in care masuram performanta organizatiei. Daca lumea de ieri permitea o raportare autoreferentiala in termeni de cresteri a vanzarilor sau a veniturilor, competitia globala la care luam parte in prezent ne forteaza sa adoptam un nou model teoretic pentru intelegerea ideii de performanta organizationala.
Cresterea vanzarilor sau a veniturilor sunt vesti foarte bune pentru o companie, dar, tinind cont de noua dinamica a pietelor s-ar putea sa nu mai fie vesti suficient de bune. Ceilalti au inovat mai mult, au performat mai mult, au descoperit solutii mai elegante si mai eficiente la problemele de business de care ne-am ciocnit cu totii.
In conditiile date, pare imposibil sa mai despartim performanta organizatiei de performantele individuale ale angajatilor. Trebuie sa abandonam vechiul model in care leadership-ul puternic si organizarea pe verticala, laolalta cu cultura organizationala creau premisele cresterii. Desi principiile respective raman cu siguranta valide, aplicarea lor nu mai garanteaza prezenta organizatiei in top in conditiile in care concurenta globala creste in agresivitate.
Performantele individului in organizatie depind de patru aspecte cheie, pe care organizatia are puterea de a le incuraja cu costuri de resurse mai reduse decat costurile ramanerii intr-o structura rezistenta la schimbare. Acestea sunt:
a) Gradul de intelegere a domeniului de activitate in care angajatul este implicat. Organizatia poate sa incurajeze formarea continua a angajatului. A fost pusa in evidenta o legatura direct proportionala intre gradul de pregatire a angajatului si capacitatea lui de a furniza solutii rapide si eficiente;
b) Ideea de “self-efficacy”, constiinta angajatului ca actiunile pe care le executa au finalitate si eficienta. Organizatia poate incuraja individul sa lucreze independent si proactiv, sa-l incurajeze sa gandeasca strategic, mai degraba decat sa implementeze tactici si strategii dictate de altii, insuficient explicate individului si neasumate de catre acesta. Intre claritatea cu care organizatia reuseste sa formuleze si sa comunice propriilor angajati obiectivele principale si precizia cu care individul isi formuleaza si internalizeaza propriile obiective exista un determinism direct. Exemplu cel mai celebru este Google, companie care permite angajatilor sa foloseasca pana la 20% din timpul de lucru pentru dezvoltarea unor proiecte personale, care sunt apoi discutate in grup si pentru care se cere si se primeste feedback.
c) Feedback onest si imediat. Acest feedback trebuie sa fie bidirectional. Trebuie sa recunoastem ca majoritatea organizatiilor au o cultura care le opreste in mod explicit sa implementeze feedback-ul onest in interiorul lor, ascunzandu-se deseori sub umbra unor concepte ca politetea sau “political correctness”. In lipsa feedback-ului nu se poate discuta despre o crestere reala a performantei. Un leader caruia ii este nefamiliara ideea de a primi feedback de la subalterni nu este chiar o prezenta singulara in organizatiile clasice.
d) Capacitatea de reactie si de a performa in conditii de volatilitate a mediului de afaceri este intarita de punerea continua la incercare a abilitatilor personale ale angajatului prin provocari din afara domeniului lui imediat de activitate. Companiile protesteaza de cele mai multe ori la ideea de multispecializare a angajatilor prin prisma costurilor percepute ca fiind extrem de mari. Pentru leaderi insa, experienta “cross-domain” poate fi esentiala si, in acelasi timp, angajatii din esalonul inferior pot beneficia substantial de pe urma unei intelegeri mai in detaliu a mecanismelor de functionare a organizatiei.
Luiza Cutopal
Senior Payroll Consultant